Аутсорсинг продаж
Аутсорсинг B2B-продаж для производства и опта
В производстве и опте клиент редко принимает решение за один звонок. Нужно разобраться в задаче, согласовать спецификацию, обсудить поставку и вернуться к разговору в нужный момент. Поэтому передавать продажи подрядчику стоит с понятными правилами: кто ведет клиента, кто согласует условия и по каким данным собственник проверяет работу.
Я рассматриваю здесь аутсорсинг управления действующей командой. Ваши менеджеры продолжают продавать продукт и работать с клиентами. Внешняя команда организует управление, контроль CRM, обучение и разбор сделок. Именно так устроена услуга отдела продаж на аутсорсинге.
Если менеджеров еще нет, сначала нужен запуск отдела с нуля. Если команда уже работает и требуется только руководитель, можно начать с РОПа в аренду.
Когда производству или опту подходит аутсорсинг
Внешнее управление имеет смысл, когда собственник видит спрос и понимает продукт, но не успевает ежедневно вести команду. Например, менеджеры получают запросы, однако предложения уходят с задержкой, повторные контакты забываются, а состояние сделок приходится выяснять в личных разговорах.
В опте отдельная задача - повторные продажи. Клиент может перестать заказывать без явного отказа: поменялся закупщик, закончился сезон, появилась другая потребность или менеджер давно не возвращался к контакту. Работа с такой базой требует причин и следующих действий, а не общего задания "обзвонить всех".
На производстве продажи связаны с возможностями цеха, сроками, техническими требованиями и загрузкой. Руководитель продаж должен понимать, какие обещания менеджер вправе давать сам, а какие нужно согласовать внутри компании.
До подключения подрядчика стоит проверить три условия:
- Понятно, кому и для каких задач нужен продукт.
- Команда может получить сведения о цене, наличии, сроках и допустимых условиях.
- Собственник готов назначить ответственного за решения, которые внешний РОП принять не может.
Когда причина слабых продаж в невостребованном продукте, срывах поставок или убыточных условиях, одно управление менеджерами ее не устранит. Такие ограничения нужно выявить до увеличения нагрузки на отдел.
Что передать подрядчику и что оставить внутри
Я рекомендую распределить ответственность до старта. Фраза "вы теперь отвечаете за продажи" слишком широкая: РОП может контролировать работу со сделкой, но не выпуск продукции и не согласование отсрочки собственником.
| Задача | Ответственность компании | Работа внешнего управления |
|---|---|---|
| Продукт и технические условия | Достоверные характеристики, ограничения, консультация специалиста | Проверить, что менеджер выяснил задачу и передал нужные вопросы |
| Цена и условия сделки | Прайс, правила скидок, маржа, отсрочка | Контролировать соблюдение правил и подготовку предложения |
| Поставка и отгрузка | Наличие, производство, логистика, подтвержденные сроки | Проверить, что клиент получил согласованную информацию |
| Клиентская база | Корпоративная CRM, доступы, история отношений | Организовать распределение клиентов и следующие действия |
| Менеджеры | Сотрудники компании и полномочия для работы | Планерки, обучение, контроль сделок и CRM |
Вместо пересылки базы в личные файлы организуйте работу в корпоративных системах. Доступы должны соответствовать задачам конкретного человека. При завершении работы история сделок, контакты и договоренности остаются у компании.
Состав команды и задачи управления разберите вместе с подрядчиком. Подробно роли описаны в статье кто входит в команду продаж под ключ.
Как подготовить запуск управления
Для начала нужен исходный срез. Сохраните список менеджеров, открытых сделок, активных клиентов и потерянных обращений. Добавьте данные о продажах за сопоставимый период, основные сегменты клиентов и причины отказов. При сезонности один удачный или слабый месяц не заменяет сравнение нескольких периодов.
Проверьте, может ли руководитель восстановить ход сделки без объяснений менеджера. В карточке должны быть задача клиента, контактные лица, предложение, препятствие и следующее действие. Запись "думает" не помогает управлять продажей: важно, что именно клиент решает и когда договорились вернуться.
Я предлагаю готовить запуск по порядку:
- Согласовать задачи управления и границы полномочий.
- Разделить клиентов по сегментам, потенциалу и истории покупок.
- Назначить ответственных за открытые сделки и повторные продажи.
- Проверить этапы CRM, задачи и правила передачи технических вопросов.
- Утвердить форму отчета и ритм обсуждения результатов.
Первые изменения удобно вводить на ограниченном участке: одном сегменте базы или группе сделок. Так легче проверить правила передачи информации и исправить сбои до расширения работы.
Как контролировать длинный цикл сделки
Если продажа занимает несколько месяцев, отсутствие оплаты за первую неделю мало говорит о качестве управления. Но длинный цикл не оправдывает сделку без ответственного, даты контакта и понятного следующего шага.
Для каждого значимого этапа определите условие перехода. Например, предложение отправлено после уточнения задачи и согласования технических параметров. Переговоры начались, когда клиент обсуждает конкретные условия, а не когда менеджер сам выбрал этот статус.
Разделяйте три группы работы:
- Новые обращения: насколько быстро они разобраны и подходят ли компании.
- Открытые сделки: что мешает решению и какие действия согласованы.
- Действующие клиенты: повторный заказ, изменение потребности и причины паузы.
На разборе сделки задавайте простой вопрос: "Что должно произойти, чтобы клиент сделал следующий шаг?" Ответ "нужно дожать" замените конкретным действием: предоставить образец, уточнить срок закупки, согласовать спецификацию или обсудить предложение с человеком, который принимает решение.
Отдельно учитывайте сделки, начатые до подключения подрядчика. Оплата из старой воронки и результат работы с новым обращением могут относиться к разным периодам и действиям.
Что собственнику смотреть в недельном отчете
Хороший отчет позволяет принять решение. Из него должно быть понятно, где отдел продвинул клиентов, где застрял и какая помощь требуется от компании.
| Показатель | Что показывает | Что уточнить на обсуждении |
|---|---|---|
| Подходящие обращения | Поток потенциальных клиентов вашего сегмента | Как определена пригодность и почему обращения отклонены |
| Подготовленные предложения | Клиенты получили конкретные условия | Уточнена ли задача до отправки |
| Сделки без следующего действия | Участки, где работа может остановиться | Кто и к какой дате вернет сделку в работу |
| Повторные заказы | Работа с действующей базой | Что изменилось у клиентов без новых покупок |
| Оплаты и результат сделки | Коммерческий итог | Какие сделки начаты раньше и какие ограничения повлияли |
| Нерешенные вопросы компании | Зависимость продаж от решений собственника | Что нужно согласовать и кто это сделает |
Количество звонков полезно для контроля активности. Для оценки продаж сопоставляйте его с качеством контактов и движением сделок. Иначе менеджер может выполнить норму разговоров, не выяснив ни одной реальной задачи клиента.
Не объединяйте выручку, поступившие деньги и прибыль в одно число. В опте отсрочка и возвраты, на производстве стоимость исполнения заказа могут существенно менять результат. Определения показателей и основу расчета вознаграждения согласуйте заранее.
Как согласовать стоимость и результат работы
В моей услуге управление отделом из 2-4 менеджеров стоит от 120 000 рублей в месяц плюс процент от роста продаж. Для 4-6 менеджеров на странице услуги указан фикс от 150 000 рублей в месяц плюс процент. Состав работ и точку отсчета согласуем до старта.
Эти суммы относятся к управлению вашей командой. Расходы на ваших менеджеров, рекламу и исполнение заказов нужно учитывать при общей оценке, а не смешивать с вознаграждением подрядчика.
До договора разберите, какие продажи войдут в расчет роста, как учитываются старые клиенты, сезонность, возвраты и отсрочка. Уточните, по каким данным стороны будут сверять результат.
Для сравнения моделей используйте статьи сколько стоит отдел продаж на аутсорсе и пять вопросов подрядчику при оплате за процент.
Что спросить до передачи управления
Попросите объяснить, как подрядчик будет работать с вашим продуктом и ограничениями. Общего обещания увеличить продажи недостаточно для запуска.
- Кто ведет менеджеров и кто заменит руководителя при отсутствии?
- Как команда изучит продукт и проверит знания менеджеров?
- Кто согласует скидку, отсрочку и техническое обещание клиенту?
- Какой отчет собственник получит и на каких данных он построен?
- Как разделят старую воронку и новые обращения?
- Какие данные и действия останутся у компании при завершении работы?
Если на часть вопросов пока нет ответа, зафиксируйте их в плане подготовки. Начинать управление проще, когда ограничения названы заранее и у каждого вопроса есть ответственный.
Частые вопросы
Можно ли передать на аутсорсинг продажи сложного технического продукта?
Можно передать управление командой, если у менеджеров есть доступ к продуктовым знаниям и специалистам компании. Технические обещания и условия исполнения должны согласовывать те, кто отвечает за продукт и поставку.
Нужно ли отдавать подрядчику своих клиентов?
В формате внешнего управления менеджеры работают в вашей компании, а данные остаются в корпоративной CRM. До начала согласуйте доступы, ответственность за базу и порядок завершения работы.
Как оценить работу, если сделка длится несколько месяцев?
Проверяйте качество квалификации, согласованные этапы, следующие действия и причины задержек. Коммерческий результат оценивайте с учетом начала сделки и цикла продажи, отдельно от простой активности менеджеров.
Чем этот формат отличается от РОПа в аренду?
РОП в аренду закрывает руководство вашей командой. Аутсорсинг управления отделом включает более широкий состав задач: руководство, помощь с наймом, обучение, контроль качества и CRM. Подходящий объем выбирают по состоянию отдела.
